Первые 90 дней

Продолжаю чтение бизнес-литературы. Дочитал супер-крутую книжку по менеджменту: Первые 90 дней (Майкл Уоткинс). Максимально содержательное чтиво, ни капли воды. Систематизированное повествование о том, что руководитель должен сделать в свои первые три месяца на новой должности. Хотя акцент сделан на адаптационном периоде, это качественно структурированные знания по руководству как таковому. Поэтому читать книгу есть смысл в любой карьерный момент.

Несмотря на то, что в книге описываются ситуации, свойственные уровню топ-менеджмента, начинающие тимлиды и программисты, размышляющие о переходе в управление, найдут для себя тонны ценной информации. Жалею, что прочитал её только сейчас, а не до того, как сам стал лидом. Фактически это инструкция по вступлению в должность, с которой можно избежать набивания собственных шишек.

Во время чтения собирал конспект, но однозначно рекомендую читать оригинал, потому что информация в нём и так подаётся в лаконичном виде.

Сильные стороны руководителя на большем масштабе могут сыграть во вред. К провалу могут привести негативные обстоятельства, против которых у руководителя нет способностей. Надо анализировать свои навыки применительно к новой должности, выделять те, которые могут пойти во вред.
Первый шаг к новой должности — перестроить под неё свою голову. За некоторое время до перехода надо представить себя на новом месте и отрефлексировать свои ощущения. Понять, какие модели поведения теперь не к месту, а каких наоборот не хватает. Образ мышления отличается на разных должностях. Надо перестроиться заранее.
Опыт одной организации может быть принципиально неприменим к другой. Это надо зарубить на носу, чтобы не выстраивать всё, как «на прошлой работе» (в том числе и неосознанно).
Обучение руководителя на новой должности состоит из познания настоящего состояния организации, причинности этого состояния в прошлом, и целей на будущее. Удовлетворяет ли текущее состояние организации критериям успеха, и происходит это благодаря или вопреки процессам и стратегии? Источники информации об организации надо искать как внутри неё (сотрудники, особенно старожилы), так и вне (клиенты, партнёры).
Важно изучать как горизонтальные срезы организации, чтобы понять, как различается видение проблем разными сотрудниками одного уровня, так и вертикальные на предмет восприятия стратегии организации (сверху вниз) и реального положения вещей (снизу вверх)

Глава 2 с. 61-62 — план обучения.

Развитие организации циклично и проходит через стадии, которые можно обозначить как “стартап — стабильный успех — реорганизация — кризис”. Руководитель должен понимать текущую стадию и историю прихода к ней. От текущей стадии зависит стратегия руководителя. В стартапе и выходе из кризиса надо как можно быстрее от обучения (техническим аспектам бизнеса) переходить к действиям, пусть и ошибочным; быстро корректировать действия по результатам экспериментов. Во время реорганизации или стабильности наоборот есть время, чтобы максимально изучить обстоятельства (как технические, так и культурные) и действовать поступательно.
В зависимости от стадии развития организации надо выбирать и баланс между экспансивными и оборонительными действиями. В стартапе нечего сохранять, поэтому все силы должны быть сконцентрированны на экспансии. При реорганизации бизнеса надо защитить уже работающие механизмы, но не увлекаться, чтобы добиваться целей реорганизации самыми сильными ресурсами. Кризис и успех похожи тем, что и там, и там надо выделить и всеми силами защитить самое ценное, что есть в организации.
Вовремя проведённая реорганизация менее зрелищна, чем решение проблем в уже кризисной организации. Но не менее ценна, потому что позволяет кризис избежать. Оценка и вознаграждение руководителей сложнее всего в ситуациях стабильности или реорганизации.
Так как ключевая задача в первые 90 дней — завоевание авторитета в организации, нужно как можно раньше добиться первых успехов. Для этого надо выделять ключевые направления работы, имеющие значение как для сотрудников, так и для руководства, и концентрировать свои усилия на них. Нет смысла приносить за собой ураган изменений: вносимые инициативы должны быть последовательны и иметь периоды адаптации к ним.
Краткосрочные победы не должны быть бахвальством в моменте, а должны быть согласованы с долгосрочной стратегией по изменению поведения людей в организации. Что организация должна представлять из себя через три года? В ответе на этот вопрос заложены и первостепенные цели. Они должны соответствовать бизнес-приоритетам и быть достаточно гибкими, чтобы их можно было калибровать по мере обучения. Руководитель должен выявить проблемы в поведении людей и представить шаги по его изменению (например, переход от авторитарного руководства к демократичному, либо наоборот дисциплинирование халтурящих сотрудников)
В первый месяц работы вряд ли получится добиться измеримых результатов, но можно как минимум транслировать свои ценности и цели в организацию. Позитивный эффект окажут небольшие оптимизации, например, отказ от рудиментарных собраний, выматывающих присутствующих без результата. Таких инициатив надо выбрать 2-3 с максимальным результатом и наименьшими затратами. Обязательно помнить о диверсификации! Не получится достигнуть успеха сразу во всём.
Оптимальная модель поведения: объективная требовательность, досягаемость без фамильярности, гибкая целеустремлённость, активность без суеты, жёсткость без жестокости. Поведение в первые месяцы задаёт внутренний миф, который останется надолго.
Новую модель поведения удобно вводить через пилотные проекты на небольшом контуре организации. В него стоит прозрачно ввести наиболее способных людей, разделяющих цели и ценности руководителя. В дальнейшем успех пилотного проекта будет плацдармом для изменения всей организации.
Внедрение перемен “в лоб” работает только в кризисных ситуациях, когда проблемы очевидны и люди согласны на любой план решения от руководителя. В остальных ситуациях перед реорганизацией необходимо заниматься осведомлением сотрудников. Без коалиции сторонников изменений, диагностики, стратегии изменений и детального плана внедрения действовать опрометчиво.
Сразу же надо обеспечить прозрачность своего прогресса для нового руководителя. Уведомлять о планах, аргументированно защищать их, доказывать результативность своего подхода, добиваться необходимых ресурсов. Активная переговорная позиция позволит поменять правила игры в свою пользу. Установление отношений с новым руководителем — ваша задача, а не его. Выясните и регулярно корректируйте ожидания руководителя от вас, обговорите временные рамки на переходный период, своевременно информируйте его о проблемах, приходите со своими вариантами решения.
Обязательная серия диалогов с вашим начальником: достижение консенсуса в поводу текущей бизнес-ситуации, формирование ожиданий и определение стиля совместной работы (правил игры). На этом этапе стоит руководствоваться принципами «меньше обещай, больше делай» и «just talk». Потом можно переходить к выделению ресурсов: к этому моменту уже должны быть объективные данные с расчётами необходимости ресурсов, понимание интересов различных групп внутри организации и настойчивость. Заключительным в серии диалогов будет разговор о собственном личном развитии. Описанные диалоги не разовые, а цикличные, и должны повторяться на протяжении всей работы в организации.
Полезной практикой будет составление и согласование со своим начальником 90-дневного плана с обозначенными приоритетами и контрольными точками. Этот план будет выполнять роль контрактра того, что новый руководитель будет делать, а что делать не будет. Первый месяц стоит уделить внутреннему обучению (и обозначить это в плане), а в конце каждого месяца должна быть контрольная встреча с начальником для подведения итогов и актуализации приоритетов.
Всё, описанное выше для начальника, должно зеркалировать и на новых подчинённых. Им должна быть оказана та же поддержка, которую руководитель ожидает от своего начальника.
После формирования стратегии своего подразделения внутри организации необходима оценка существующей структуры (роли сотрудников, область ответственности), процессов и компетенций. Приведение подразделение в соответствие со стратегией должно быть комплексным по всем трём направлениям.
Стратегия должна быть согласована (консистентна внутри своих компонент) и адекватна целям организации. Ключевой вопрос — соответсвуют ли конкретные задачи подразделения на ближайшие два года глобальным целям компании? При этом стратегия бесполезна, если не внедрена на практике. Соответсвует ли реальное поведение сотрудников, оценки эффективности, компетенции декларируемым целям?
Даже если существующая стратегия кажется неоптимальной, на начальном этапе не стоит ломать её полностью. Достаточно ввести небольшие изменения, которые повысят эффективность работы, но не поменяют курс организации кардинально.
Анализ и реформирование структуры организации включает в себя определение подразделений (рабочих групп по функциям/продукту), право и процесс принятия решений, оценка эффективности и система мотивации, коммуникации и иерархия. Эти компоненты должны работать согласованно со стратегией, например, процесс принятия решений должен приводить к наиболее эффективному принятию правильных в рамках стратегии решений. А система мотивации должна поощрять выгодные для достижения целей человеческие качества. Идеальной структуры не существует, и придётся выбирать из трейдоффов: узкоспециализированные, но изолированные группы, или кроссфункциональные команды без глубокой экспертизы? Быстрое централизованное принятие решений или медленное коллегиальное?
Стимулированию инноваций способствуют процессы, сконцентрированные на целях, а не средствах их достижения.
Процессы в организации — это трансформация знаний, умений и труда сотрудников в ценность.
Управление процессами похоже на проектирование распределённых систем — нарисуйте карту процессов, на которой задачи проходят через рабочие группы. Анализ связей и узлов карты позволит найти и устранить узкие места.
В Компетенцию сотрудников можно разделить на 4 составляющие: профессиональные знания (хард-скиллы), реляционные знания (как объединить знания участников коллектива для совместной работы), внедрённые знания (экспертиза внутри организации: внутренние технологии, базы клиентов), метазнания (из каких источников получить нужную информацию). При анализе соответствия компетенций выбранной стратегии стоит обратить внимание на работников с самой высокой результативностью: какими компетенциями они обладают и можно ли отмасштабировать их на всю организацию?
При анализе культуры надо докопаться до фундаментальных убеждений, свойственных организации: кто обладает властью (и почему) и какие действия создают ценность? Для изучения власти нужен анализ предыдущих решений и уступок. Кто и на каком основании принимал решения, которым действительно следуют в организации? В поиске ценности поможет наблюдение за сотрудниками: каким задачам они уделяют особое внимание, как проводят свободное время.
Приведение культуры в соответствие со стратегией будет самым сложным, и работать по нему надо постепенно. Начать можно с изменения системы поощрений (баланс коллективного и индивидуального, приведение задач и критериев оценки в соответствие с целями), запуск пилотных проектов с экспериментальными инструментами и моделями поведения (важно, чтобы инициатива исходила от сотрудников), ввод в организацию новых людей, коллективное изучение и обсуждение процессов.
Чаще всего новый руководитель приходит в уже существующую команду. Её необходимо сформировать в первые 1-2 месяца. Для этого придётся как нанимать, так и увольнять людей. Нельзя затягивать, чтобы избежать укрепления команды в неправильном ключе. До того, как собраны только нужные люди, заниматься сплочение коллектива преждевременно. Но увольнять поспешно тоже не стоит: разумным решением будет дать сомнительным сотрудникам план работ с чёткими критериями эффективности. По результатам выполнения этих задач и руководителю, и сотруднику будет понятно, стоит ли продолжать работу.
При выборе критериев оценки сотрудников людям свойственно концентрироваться на тех вещах, на которые они сами влиять не могут. Например, если руководитель считает, что он не может изменить образ принятия решений у людей, он будет уделять больше внимания тому, как сотрудники принимают решения уже сейчас. Этот момент важно отрефлексировать, чтобы не дать собственным комплексам и недостаткам помешать оценке сотрудников исходя из ситуации.
Как можно раньше надо провести встречи тет-а-тет с каждым из сотрудников. К каждой встрече нужна подготовка: изучение профиля сотрудника, подготовка вопросов. На встрече уделять внимание невербальной информации, каких тем он избегает, на какие реагирует эмоционально.
Групповые собрания — отличная возможность выявить неформальных лидеров, конфликты, альянсы и общую позицию.
Иногда вместо увольнения разумно осуществить перевод сотрудника на другую должность. Но делать это надо всегда с полной уверенностью, что он справится на новом месте. Перекладывание проблем на чужие плечи — плохая практика.
Достижение целей даже в слаженной команде талантливых специалистов невозможно без эффективной системы поощрений и чётких критериев оценки производительности труда. Мотивация обеспечивается инструментами давления (деньги, процессы, иерархия) и привлечения (командный дух, профессиональные перспективы, общественное признание). Баланс между ними определяется характером сотрудников. Общий состав поощрений: нематериальное поощрение + фиксированное материальное вознаграждение + премирование индивидуальной производительности + премирование групповой производительности. Доля нематериальной части зависит от её значимости для сотрудников и доступности (новые должности, инструменты огласки успехов). Чем сложнее определять вклад отдельного сотрудника в результат, тем больше фикс.
Количество людей на совещаниях должно быть балансом между балаганом и фаворитизмом. На каких собраниях просиживает штаны слишком много людей, а от каких отстранены потенциально важные участники? Аналогично и для принятия решений: если принимать решения в одиночку, можно упустить важные детали; если пытаться добиться единодушия, можно заниматься бесконечно заниматься болтологией и согласиться на наихудший компромисс.
Правильные подходы принятия решений: авторитарный (консультация с сотрудниками → анализ → единоличное решение) и консенсус (сбор информации → обсуждения с группой → получение набора решений, на которые готовы согласиться все участники → решение). Авторитарный подход лучше в ситуациях критических разногласий между участниками, плохо слаженных команд, кризиса, стартапа. Консенсус лучше при ограниченном времени на внедрение решения, потребности в эмоциональной поддержке участниками, культурных вопросах. Выбор подхода всегда зависит от ситуации, должен быть понятен сотрудникам, а принятое решение обосновано. Не стоит играться в консенсус, когда решение уже принято.
Кроме вертикального влияния (подчинённые и начальники руководителя) нельзя упускать из виду и горизонтальные связи — смежные команды, не связанные с вами в иерархии, но от которых зависят результаты вашей работы. Отсутствие директивного влияния на них необходимо компенсировать договороспособностью и пониманием интересов смежников. Хорошей практикой будет представление нового руководителя ключевым игрокам его собственным начальником. Помимо этого надо самостоятельно выявлять неформальных лидеров. Результатом анализа должна быть карта влияния, на которой отображены силовые коалиции: явные и неявные группы интересантов внутри организации.
В конечном итоге стратегия нового руководителя разделит коалиции на сторонников, оппонентов и сомневающихся. Сторонников стоит искать среди тех, кто продвигал идеи, близкие к стратегии; тех, кто постоянно внедряет новые идеи в организацию; и новых сотрудников, ещё не привитых устоявшейся культурой организации. У оппонентов может быть множество мотивов: иррациональная неприятие любых перемен; противоречие (в том числе надуманное) стратегии элементам организационной культуры, которые им нравятся; потеря влияния в результате внедрения стратегии; негативные последствия для их прямых интересов или интересов их коалиции. Часть оппонентов можно обратить на свою сторону, развеяв их необоснованные опасения. Но в случае прямого противоречия интересов переубедить оппонента не получится. Работать с сомневающимися надо через понимание их интересов и поиска синергии со своей стратегией.
Работать с аргументацией изменений можно через компенсацию потерь (поддержка части инициатив ущемлённой коалиции в обмен на поддержку своей стратегии); устранение статус-кво как варианта (либо ты активно участвуешь в изменениях, либо они просто пройдут без тебя); комплексная аргументация в переговорах (рациональные через анализ интересов и поиск выгод, иррациональные через ценности: этика, верность идеалу, создание лучшей организации, личный рост).
Медлительность в принятии решений большой группой людей опасно, потому что единственный затормозивший участник создаёт для остальных предлог к бездействию. Неучастие должно быть устранено как альтернатива. Всегда надо побуждать группу к действию путём понятного распределения ответственности, временных рамок, регулярных собраний. Но торопиться не стоит, окончательные решения должны быть приняты, когда основные силы на вашей стороне. В противном случае люди, которые насильно выполняют ваши решения, перейдут к оппонентам.
В случае, если от статуса-кво к энергичной поддержке перемен невозможно или слишком долго, лучше двигаться небольшими шагами. Сначала общее собрание с объявлением о необходимости сбора данных о проблемной области; затем анализ полученных данных; затем формирование критериев успеха; затем проработка альтернативных сценариев. Каждый из шагов будет вызывать гораздо меньше критической реакции, но в конечном счёте группа будет подведена к программе изменений. Каждый из шагов должен быть публичным или письменно задокументированным, чтобы избежать неисполнения обязательств. В некоторых местах директивное изменение поведения сотрудников может изменить из отношение к стратегии (но это довольно рискованный подход).
Заранее проведя переговоры тет-а-тет с влиятельными представителями коалиций, можно заручиться их поддежкой и обратить стадный инстинкт себе на пользу. На общем собрании участники коалиции будут предрасположены последовать за своим лидером, который заранее должен быть на вашей стороне.
В итоге: обретение союзников → привлечение других людей → увеличение ресурсной базы → увелечение вероятности успеха своей программы → обретение союзников через авторитет успеха своей программы. Повторять, пока не надоест.